1. Главная/
  2. Все статьи/
  3. Шефы/
  4. Нужен ли ресторану крутой шеф-повар?

Нужен ли ресторану крутой шеф-повар?

Restoclub.ru совместно с «РБК Петербург» организовал круглый стол «Шеф-повар как фактор успеха ресторанного проекта».

Restoclub и агентство «РБК» продолжают серию профессиональных дискуссий с рестораторами. Тема прошлой встречи — «Ресторанные группы: перспективы и пути развития», а этот раз мы встретились в ресторане «Блок» и обсуждали, насколько важен шеф для успеха проекта, проблемы взаимотношений шефов и рестораторов, зарплатные ожидания и реальность и т.п. 

Участники круглого стола:

  • Леонид Гарбар, вице-президент Stroganoff Group (рестораны Stroganoff Bar & Grill, Stroganoff Steak House, «Русская рюмочная № 1»)
  • Галина Белоусова, генеральный директор Forum Restaurant Group (рестораны Buddha-Bar,  Il Lago dei Cigni и Tse Fung)
  • Александр Раппопорт, владелец ресторанов в Москве («The Мост»,«Мясной клуб», «Dr. Живаго», «Китайская грамота», «Паб Ло Пикассо», Cook’kareku, Black Thai) и Петербурге («Блок»)
  • Константин Гальцов, генеральный директор сети ресторанов «Марчеллис»
  • Екатерина Бокучава, владелица заведений «Место» и «Бар 8»
  • Алексей Тэн, владелец ресторанов «Вкус есть» и Regatta
  • Сергей Фокин, владелец и шеф-повар ресторана Four Hands
  • Евгений Викентьев, шеф-повар ресторанов «Винный шкаф» и Hamlet & Jacks
  • Ольга Гицук, генеральный директор ресторанной группы «Шаляпин» (одноименные рестораны у Смольного и в Репино)
  • Анна Сотникова, генеральный управляющий ресторанов кавказской и восточной кухни в Ginza Project («Хочу Харчо», «Шурпа» и др.)
  • Евгения Данилихина, генеральный управляющий отеля «Индиго» (ресторан «Вино и вода»)

​Модераторы:

  • Маргарита Беляева, главный редактор Restoclub.ru
  • Наталья Доброва, шеф-редактор «РБК СПб»


На фото (слева направо): Наталья Доброва, Маргарита Беляева

Наталья Доброва: Мы не случайно взяли эту тему. В последнее время можно часто услышать, что сейчас в России настало время шеф-поваров. Все рассказывают, что без шефа, без его имени невозможно сделать успешный бизнес-проект — хороший, интересный, прибыльный. Очень интересно узнать, насколько данное мнение соответствует действительности? Или это все-таки какая-то более «попсовая» история и на самом деле шеф такой серьезной роли не играет? Леонид Петрович?

Леонид Гарбар: Эта тенденция сейчас только зарождается. Раньше люди ходили в рестораны ради тусовки, а не на кухню конкретного шеф-повара. Да и сейчас в Петербурге нет таких поваров, на которых бы шли. Например, был Березуцкий, но он уже в Москве.


На фото: Леонид Гарбар

Сергей Фокин: А Дима Блинов?

Гарбар: Да, остались Дима Блинов, Женя Викентьев, Игорь Гришечкин. Но таких ярких имен еще очень мало.

Галина Белоусова: Я думаю, одна из причин в том, что сейчас нет сильных мастеров, которые передавали бы опыт, нет преемственности поколений. Дима Блинов, кстати, начинал работать у нас в компании в «Трактирном промысле», и я знаю, что он прошел очень хорошую школу. Его учителем был известный шеф-повар, светило советской кухни Феликс Мамин. Это, конечно, помогло Диме в его работе. Его проект Duo Gastrobar сейчас очень успешный.

Галина Белоусова (Buddha-Bar,  Il Lago dei Cigni, Tse Fung)
На фото: Галина Белоусова

Гарбар: Я думаю все же, что ресторатору довольно опасно вкладываться в раскрутку шефа, потому что он может в итоге тебя бросить. И в последнее время это довольно часто происходит. Березуцкий, Блинов ушли. И это потеря для ресторанов, в которых они работали.

Александр Раппопорт: В отношениях с шеф-поваром, на мой взгляд, очень важно соблюсти правильный баланс. Сегодня просто из-за красивых стен, тусовки люди не пойдут в ресторан. Атмосфера важна, но она не может быть краеугольным камнем. Обязательно должна быть концепция, еда. А еду без шеф-повара сделать невозможно. Получается, что с одной стороны вы не можете делать ресторан без шефа, а с другой стороны, вы не должны делать ставку только на него. Истина, как всегда, где-то посередине. Для меня, например, очень важно, чтобы шеф-повар имел собственное «я», но также был готов меня слушать, потому что во всех своих ресторанах я сам придумываю концепцию, разрабатываю структуру меню. Если шеф готов быть гибким, мы всегда сработаемся.

Александр Раппопор («The Мост»,«Мясной клуб», «Dr. Живаго», «Китайская грамота», «Паб Ло Пикассо», Cook’kareku, Black Thai, «Блок»)
На фото: Александр Раппопорт

Взаимоотношение художника и администратора — глобальная проблема. Может ли состояться, например, гениальный и талантливый актер, если у него нет рядом администратора? В 90 случаев из 100 — нет. Художнику всегда нужен тот, кто знает, как заработать деньги. То же самое происходит и с поварами. На сегодняшний день так сложилось исторически — и в Москве, и в Санкт-Петербурге, каким бы талантливым ни был повар, рядом должен быть администратор. Конечно, сейчас довольно много молодых ребят, которые ориентируются в мировых тенденциях, говорят на разных языках, путешествуют, проходят стажировки за границей. У них больше амбиций для того, чтобы открыть собственный ресторан. Раньше такого не было. 15 лет назад вы не нашли бы повара, который говорит по-английски. Именно поэтому ситуация, когда шеф-повар являлся бы одновременно и ресторатором, раньше вообще была невозможна. На западе 90 процентов ресторанов менеджируется, как правило, шеф-поварами. У нас пока больше преобладает модель взаимоотношений между шеф-поваром и администратором. Это совершенно разные модели бизнеса, но обе имеют право на существование.

Екатерина Бокучава: Мы тут упоминали Диму Блинова. Так вот, я могу сказать, к вопросу взаимоотношений повара и владельца, что если бы Диме постоянно не капали на мозги учредители сначала в одном ресторане, потом в другом, он вряд ли бы ушел открывать свое заведение.

Фокин: В каждом проекте рано или поздно происходит такой момент, когда владелец начинает говорить шеф-повару, что делать. Есть просто несколько типов людей. Некоторые, как, например, у Александра, соглашаются и идут с ним дальше. А кто-то может долго терпеть, но, в конце концов, не выдерживает и уходит. Я, например, шел к открытию собственного ресторана пять лет.


На фото: Сергей Фокин

Раппопорт: Мне кажется, это возникает именно потому, что инвестор или ресторатор не смог сделать из вас единомышленника. Это, по-моему, самое главное. Не просто говорить повару, что делать, а сначала поставить человека на свою сторону. Шеф-повар должен быть в первую очередь вашим партнером, единомышленником. Тогда это работает.

Фокин: Но есть шефы, которые никогда не будут так работать.

Раппопорт: Абсолютно точно. И это как раз тот случай, когда шеф становится владельцем своего ресторана.

Маргарита Беляева: Алексей, а как вы выстраиваете отношения с шефами?

Алексей Тэн: У меня за последние полтора года сменилось два шеф-повара. Во многом, я связываю это с тем, что я очень активно участвую во всех аспектах своего бизнеса, в том числе и в работе кухни: я сам точно знаю, что мне нужно и как мне нужно. Не каждый шеф готов с таким мириться, особенно на креативной кухне. Мой опыт подсказывает, что шеф-повар должен быть надежным партнером, и речь здесь не о деньгах (хотя и это не лишнее), а об идеологии — идеологическим партнером, в чем-то товарищем. Я понял, что гораздо важнее выстроить с ним добрые человеческие отношения, если вы хотите, чтобы он как можно дольше с вами работал. Мы часто видимся, переписываемся, общаемся. Даже если ночью мне придет какая-то новая идея, я могу сразу же ей поделиться — и не пройдет и дня, как она уже воплощается в жизнь.


На фото: Алексей Тэн

Доброва: Евгения, а для вас насколько важен бренд шеф-повара?

Евгения Данилихина: В нашем случае, я думаю, в меньшей степени. Все-таки ресторан при отеле — это очень специфичная история. Он у нас один, поэтому не может быть слишком концептуальным. Посетителей больше в первой половине дня, во время ланча, поэтому для нас важно в первую очередь, чтобы прекрасно отдавались завтраки, чтобы хорошо работал сегмент конференций и банкетов. Мы, конечно, нашего шефа потихонечку промоутируем, но всегда стараемся выдержать баланс между творчеством и потребностями гостиницы.

Евгения Данилихина (ресторан «Вино и вода»)
На фото: Евгения Данилихина

Беляева: Давайте теперь перейдем к ресторанам, в которых шеф-повар и владелец соединены в одном лице. Сергей, Евгений, Катя? Что можете сказать? Как у вас устроено?

Бокучава: Поскольку с 2002 года я сама готовлю у себя в ресторане, у меня проблем с шефами нет. Но я считаю, что шеф-повар должен быть как минимум совладельцем, чтобы ему было интересно. У всех есть амбиции, желание роста, аппетиты по зарплате. По опыту могу сказать, что проще брать людей с нуля и обучать их. Во-первых, это повышает лояльность (у меня, например, мало кто уходит). А во-вторых, уровень поваров на рынке очень низкий и проще научить, чем переучивать. Многие молодые ребята, конечно, сейчас ездят за границу учиться. Причем иногда это обучение оплачивает им владелец ресторана, но кто-то ездит сам на свои деньги, как, например, Женя Викентьев.


На фото: Екатерина Бокучава

Анна Сотникова: Да, образование — это проблема. У меня пару лет назад был случай: ко мне обратилась знакомая — заведующая в поварском ПТУ, где также обучают и официантов, — и попросила обучить их педагогов. Я не поверила своим ушам. Получается, они четыре года мучают детей и даже не понимают, чему они их обучают.


На фото: Анна Сотникова

Белоусова: Поэтому нам, например, приходится регулярно отправлять своих поваров на стажировки за границу. Недавно два наших шеф-повара ездили в Женеву, и их обучение обошлось нам в один миллион рублей. И, несмотря на то что это недешево, наша компания готова вкладывать в поваров, потому что нам важно, чтобы у нас в России были свои профессионалы высокого класса.

Евгений Викентьев: А я считаю, что супербольших денег на стажировки не надо. Есть, например, тот же рейтинг «Топ-50» от «Сан-Пеллегрино». Достаточно авторитетный, хотя в последний год многие засомневались в этом. Тем не менее, из этого списка можно выбрать те рестораны, в которых хотелось бы поработать, и выслать по 15 анкет во все понравившиеся. Один-два варианта точно выстрелят. Также есть интернет, где много различных сайтов, книг, видео. Конечно, платить за иностранные школы очень дорого. Лучше попасть на кухню к какому-нибудь шефу. При этом вы не только сэкономите деньги и научитесь готовить, но и еще вдохновитесь, получите мотивацию. А для шеф-повара это немаловажно. Образование же, которое дает наше государство, я считаю, лучше не получать. Оно очень устаревшее.

Евгений Викентьев («Винный шкаф», Hamlet & Jacks)
На фото: Евгений Викентьев

Раппопорт: Я с Евгением не согласен. Да, необходимо посмотреть мир, стажироваться, но я считаю, что повару нужно обязательно получить наше базовое образование. В 90% случаев мы отдаем предпочтение именно кандидатам, которые закончили ПТУ. Можно стать гениальным музыкантом, не оканчивая музыкальную школу? Вряд ли. То же самое с поваром.

Константин Гальцов: Все говорят о советской школе, но никто не вспомнил о Swissam. Вот уже три года мы обучаем поваров.


На фото (слева направо): Ольга Гицук, Евгений Викентьев, Константин Гальцов, Галина Белоусова, Леонид Гарбар

Белоусова: Да, вы действительно молодцы. Сделали очень сильный проект.

Бокучава: Но стоит у вас образование очень дорого...

Гальцов: Да, это так. Но, несмотря на это, проект этот больше социальный, чем коммерческий. Очень большие издержки. Приглашаем иностранных специалистов. Очень много вкладываем в оборудование кухни. Да и самих студентов у нас немного. В течение трех лет обучения многие отсеиваются и до диплома доходят человек двенадцать.

Белоусова: Но чем больше будет подобных школ, тем больше будут они доступны...

Беляева: Теперь давайте обсудим модели финансовых отношений с шефом. Их две: фиксированная ставка или «ставка плюс процент». Есть мнение, что вторая модель эффективнее: шеф напрямую заинтересован в коммерческой успешности проекта, больше прислушивается к мнению публики, а не «творит», как вздумается. 

Викентьев: Ставка плюс процент.

Раппопорт: Мы не очень верим в процент. В этом случае вы фактически перекладываете на шеф-повара ответственность за финансовый результат. А почему, если шеф идеально работает, ему надо платить меньше? За продвижение и прибыль отвечает администратор, а не шеф. Я считаю, он должен получать высокую зарплату и постоянно быть мотивированным ее повышением.

Ольга Гицук: А я считаю, тут нет единого решения. Всегда есть личность, с которой ты работаешь. И в зависимости от индивидуальных потребностей шефа, мы выстраиваем с ним те или иные отношения. В нашей компании три шеф-повара, их возраст от 29 до 50, и, конечно, их личная мотивация абсолютно различна. Одному важна стабильная зарплата и социальный пакет, а второму — развитие. И в подобной ситуации важно подобрать индивидуальные ключи к таланту и потенциалу каждого. Создать систему, в которой шеф, да и любой сотрудник стремился бы к саморазвитию.


На фото: Ольга Гицук

Раппопорт: Мы, кстати, столкнулись с тем, что в Петербурге материальная заинтересованность не является основным критерием при устройстве на работу. В Москве 90% — это деньги. Она более жестокая и бескомпромиссная. Здесь же для людей более важно наличие свободного времени, возможность духовного развития, чем возможность хорошо заработать.

Гарбар: Ну, работать у нас вообще никто не любит. Помню еще, как в 2007 году два питерских шефа из очень известного ресторана поехали на стажировку в Москву, в ресторан, который находился на Тверской. Так вот, отстояв там один час вечером пятницы, они сказали, что у нас так никогда не будет, собрались и ушли.

Беляева: Константин, у вас сеть ресторанов. Расскажите, каким образом все организовано? Есть бренд-шеф, который набирает шефов?

Гальцов: Мне, наверно, проще всего. Я восемь лет занимаюсь «Марчеллис». У меня нет бренд-шефа, но есть три основных человека. Один — главный шеф-повар по всем ресторанам, в одном из которых он сам работает шефом. Другой — технолог, который прописывает технологические карты. Третий — менеджер, директор по производству, по сути. И все они работают со мной с самого начала. Мне не приходится их дополнительно стимулировать. Мы вместе прошли путь от одного ресторана до двенадцати, поэтому я не испытываю проблем ни с обучением персонала, ни с его мотивацией, ни с его подбором. У меня очень низкая текучка.

С поварами помогает наш сетевой подход. По техническому заданию разрешается составлять меню в очень узких рамках. Я считаю, что чем уже рамки, тем лучше творит повар. Если у него есть четко заданные параметры по себестоимости, он постоянно находится в поиске нового продукта, что-то предлагает. Если рамок нет, то ты не получишь достойного результата.

Беляева: Хотела спросить у Кати и Евгения: сейчас фактически вы являетесь лицами своих ресторанов. Люди привыкли к тому, что, приходя к вам, наверняка застанут вас самих. При таком подходе, при появлении новых ресторанов, насколько можно масштабировать бизнес? Или, получается, что ты все время завязан на одном ресторане и должен там присутствовать?

Викентьев: Все дело в команде. Она должна работать без тебя настолько же качественно, как и с тобой. А что касается персонализации, то можно тех же су-шефов в зал выпускать, например. Надо показывать людям новых героев. Я всегда стимулирую своих поваров, чтобы они самостоятельно придумывали блюда, которые потом вводятся в меню. И это супермотивация. Я думаю, если мой су-шеф будет ходить по залу, через полгода к нему гости привыкнут и будут ассоциировать место с ним в том числе.

Бокучава: А я страдаю очень сильно от персонализации. В первую очередь люди обычно сначала звонят мне и спрашивают, на месте ли я. Если меня нет, они не идут. Поэтому я открываю все свои заведения в шаговой доступности друг от друга, чтобы успеть перебежать. Кроме этого, у меня они все разные. Я считаю, нельзя открывать одинаковые заведения, чтобы люди не приходили и не говорили, что там, где меня нет, все «как-то не так».

Раппопорт: Вот еще одно подтверждение того, насколько опасно делать ставку на одного человека.

Доброва: Еще хотелось бы узнать. В последнее время зарплатные ожидания шефов как-то изменились? Они стали больше просить?

Раппопорт: Если говорить по поводу тренда, то в Москве, мне кажется, наоборот, потому что тон максимальной планки в столице всегда задавали иностранные шефы. И цифры были колоссальные. А сегодня они получают процентов на 20—30 меньше, чем года три назад. С другой стороны, местные шеф-повара, у которых значительно возросла квалификация, стали получать больше. Поэтому зарплаты наших и зарубежных шефов практически сравнялись.

Бокучава: От одного своего приятеля слышала про 150 тысяч рублей, но он такую сумму уже давно получает.

Раппопорт: В Москве получают так же — 120—150 тысяч.

Викентьев: У моих поваров низкая зарплата. Я специально не плачу много, чтобы отсеивать тех, кто пришел за деньгами. Мне интересны в первую очередь те, кто приходит ко мне по каким-то идейным соображениям, чему-то научиться. Насколько я знаю, у Дюкасса всегда была рекордно низкая зарплата.

Раппопорт: Вы считаете, что вы достигли уровня Дюкасса?

Викентьев: Нет. Я считаю, там, где есть хорошая школа, можно платить меньше.

Раппопорт: Это правда, но это совсем другой бизнес. Многие вообще не платят денег.

Гарбар: До революции было так же. Начинали с мальчика на кухне и работали за еду. Вырастали потом до повара.

Тэн: Я думаю, что сейчас очень много молодых поваров, которые хотят развиваться в своей профессии. И в первую очередь им интересно пойти не в какой-нибудь большой холдинг, например «Марчеллис», где будет стабильность, а пойти к Жене, потому что они точно увидят там что-то полезное и уникальное.

Гицук: Любой мало-мальски толковый человек понимает, что изначально надо идти не за деньгами, а за знаниями.

Тэн: Да, а потом уже за деньгами.

6 комментариев

  • Дмитрий Р
    Дмитрий Р   2 ноября 2015 в 03:09
    Ценитель
    8 отзывов 111
    При низкой оплате труда - высокая текучка с одной стороны, низкая стоимость предложения с другой.
  • Alexandr Ten
    Alexandr Ten   5 ноября 2015 в 11:11
    Новичок
    0 отзывов 0
    Уверен, должно быть каждому по способности. Талантливых ребят не много и найти их не просто., поэтому считаю ставка у поваров должна быть индивидуальной. По себе знаю, все кто приходит работать за знаниями, они и работают до момента когда возьмут то что им необходимо. Ну если мы не говорим о стажерах начинающих
  • пряник
    пряник   14 ноября 2015 в 15:34
    Ценитель
    9 отзывов 146
    Уважаемые знатоки, несколько вопросов из зала:
    Так крутой шеф-то нужен или нет? Или можно эффективно и без него справляться? Бокучава, Викентьев, Блинов и прочие, понятно, если одна две площадки и сами разрулятся, сушек возьмут толковых и норм. И то не факт кстати! А остальные как? Берут шефов за палтос и самодеятельностью занимаются? Он ведь за такие деньжищи либо опыта практического не имеет, либо менеджером не является. Да и вообще по отрасли имеет поверхностное понимание. И ещё несколько вопросов. Крутой шеф, это кто? Какими качествами должен обладать? По каким критериям вы оцениваете уровень крутизны шефа? Какая на ваш взгляд на сегодняшний день справедливая оплата услуг, оказываемых наёмным крутым шеф-поваром?
  • Дмитрий Р
    Дмитрий Р   14 ноября 2015 в 20:27
    Ценитель
    8 отзывов 111
    Кстати, да. По основной теме статьи также хотелось бы услышать ответ. Мне думается, что тут ответ очевиден, если ты собираешься сделать действительно интересный ресторан (так как главное - это кухня). Каким должен быть шеф? Экспериментатором со своим гастрономическим подчерком, чтобы кухня была особенной и стало быть интересной.
  • Сергей
    Сергей   10 июня 2016 в 18:12
    Новичок
    1 отзыв 0
    Здравствуйте!!хотелось бы больше Интервью с Господином Раппопортом.Очень умные вещи говорит!!лично для себя подчерпнул много нового и интересного с его слов!!спасибо!!
  • Сергей
    Сергей   10 июня 2016 в 18:21
    Новичок
    1 отзыв 0
    А по поводу низкой оплаты поваров -не к чему хорошему это не приведет..люди найдут другую работу(даже если это стажер,получив азы он уйдет в другое место,благо есть Марчеллис))