Как проверять работу сотрудников ресторана: опыт Максата Ишанова

Существует несколько традиционных систем оценки качества работы персонала, и у каждой из них есть свои достоинства и недостатки. Мы пробовали применять каждую из них у себя в холдинге, и сейчас активно работаем над тем, чтобы сформировать свою собственную адаптированную систему: универсальную для совсем разных сетевых концепций — «Две палочки» и «Марчеллис», а также наших локальных проектов.

О трех классических системах проверки

Как это происходило до сегодняшнего дня в «Двух палочках». Во-первых, регулярно проводилась открытая проверка: сетевой шеф-повар и сетевой управляющий по определенному графику регулярно посещали заведения и оценивали их по ряду пунктов. При этом, конечно, сотрудники заранее не знали, когда именно к ним придет проверка. Дополнительно действовала самая распространенная система контроля — «Тайный гость». Принцип ее работы везде одинаков, различается только содержание анкет, которые заполняют проверяющие, и количество вопросов в них. Самая большая сложность в данном случае заключается в том, чтобы контролировать качество подготовки самих тайных гостей. Их набором и обучением занимается компания-подрядчик, она же должна постоянно находить новых специалистов. Я не раз сталкивался с ситуацией, когда официант легко вычисляет, что перед ним тайный гость — по поведению, набору блюд, которые заказывает человек. Часто компания нанимает людей, для которых поход в ресторан не является чем-то обыденным. В результате он выдает себя манерой разговора, заказом нестандартных для ежедневного посещения блюд. Бывает и такое, что в ресторан приходят одни и те же люди — официанты их давно знают и просто играют свою роль. В итоге серьезно падает объективность оценки.

На фото: сотрудники ресторана «Марчеллис»

Другая система, которая называется Tune, работала в «Марчеллис». Ее суть заключается в том, что в роли проверяющих выступают сами сотрудники, начиная от линейных и заканчивая управленцами — они посещают другие рестораны сети и оценивают их. Плюс такого подхода — минимальные затраты. И, если, к примеру, официант участвует в проверке ресторана, он, сам того не осознавая, набирается опыта, проходит обучение и затем может использовать это в своей работе. При этом, конечно, есть риск, что он не будет до конца объективен — все-таки сотрудники разных ресторанов сети дружат и общаются друг с другом. Но в то же время они знают, на что нужно акцентировать внимание, и могут рассказать о проблемах, которые раньше никто не замечал.

В вопросе контроля качества трудно открыть какую-то Америку, здесь нет ничего нового. Основная проблема заключается в том, чтобы результат этих проверок был репрезентативным. Когда я вижу, что показатели в разных ресторанах находятся примерно на одном и том же уровне, я понимаю, что анкеты заполняются халатно. В случае же с открытой проверкой, которую делает главный сетевой управляющий, возникает опасность сглаживания углов: вряд ли он будет честно сообщать о том, что в его ресторане все плохо со знанием меню, качеством блюд — ведь тогда вопросы будут к нему же. Так уж устроена психология: ругать себя очень сложно.

О собственной «Службе качества»

Исходя из своего опыта, я пришел к пониманию того, как сделать контроль объективным и беспристрастным. И мы решили построить структуру, которая будет суверенной — это прежде всего. В идеале она не должна зависеть ни от кого, но по факту она будет подчиняться одному лицу, которое не является заинтересованным: например, генеральному управляющему или акционеру. Проект называется «Служба качества». Это отдел, в который входят три человека, контролирующих работу всех проектов холдинга. Сейчас мы тестируем эту систему в сетевых концепциях, а потом реализуем в монобрендовых проектах — «Большой кухне» и «Библиотеке». Есть несколько условий для того, чтобы этот подход успешно работал.

На фото: сотрудник ресторана «Две палочки»

В «Службе качества» должны работать люди, которые выросли из ресторанной среды, имеют авторитет и большой опыт в этой сфере. Они понимают, что проверять на кухне, какие именно блюда заказать для проверки, как они должны выглядеть и каким органолептическим критериям отвечать. Выбор блюд для дегустации обычно происходит на основе отзывов гостей: если всем не нравится Том Ям, то мы делаем упор на него и делаем так, чтобы за месяц все повара точно научились его правильно готовить. Также сюда добавляется оценка чистоты всех подразделений, проверка соответствия блюд технологическим картам. Плюс, проверяющие будут выбирать трех-четырех официантов и экзаменовать их по всем позициям меню и маркетинговым акциям ресторана.

Сотрудники «Службы качества» не должны иметь права штрафовать проверяемых. Это не отношения «руководитель-подчиненный», здесь у каждого своя задача. Решение по штрафам должен принимать руководитель, а весь процесс должен быть максимально регламентирован. Иначе есть риск, что люди подумают, что они «богом посланы», и начнут умничать на местах.

Каждые три месяца стоит менять принцип проверки и набор проверяемых пунктов. Спустя какое-то время у проверяющих может «замылиться» глаз, и тогда процесс контроля превратится в формальность. Это как если ты месяц ездишь на работу по одному пути, ты перестаешь видеть, что происходит вокруг. Поэтому я, например, стараюсь каждый день добираться до офиса разными маршрутами: так разминается мозг и приходят новые идеи.

На фото: ресторан «Марчеллис»

Один ресторан надо проверять минимум три раза в месяц. Составляется график, который никому, кроме проверяющих, неизвестен. Они могут приехать в любое время — и утром, и вечером, и ночью. Конечно, если мы видим, что в ресторане работает вменяемый управляющий, и у него хороший результат, мы можем освободить это заведение от проверок. В то же время, другую точку будут инспектировать каждый день, пока существующие проблемы не решатся. Отмечу, что это не тайные проверки. Секретность, на самом деле, не играет большой роли: если официант не знает меню, он его при виде ревизора за 5 минут не выучит.

Главное — не поддаваться на жалобы сотрудников, уставших от проверок. Есть вероятность, что управляющие начнут ныть: вот, мол, сколько можно. Здесь нужно дать людям понять, что важны не проверки, а их результат. Безусловно, к мнению коллектива нужно прислушиваться, но если вы приняли решение отстроить качество их работы, то надо идти до конца.

В целом, я считаю, в вопросе контроля персонала, как и в любом деле, нет идеального решения. Однако, если сравнивать с «Тайным гостем», наша «Служба качества» — не только менее затратная, но и более управляемая и эффективная система. Она дает объективные данные, а дальше задача генерального или операционного директора — работать с ними на благо общего развития.

Общий материал с самыми интересными моментами дискуссии Restoclub Lunch by Lenmix читайте здесь.